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作者●鍾子偉/商周.com專欄作家一間公司從早期2到3人，逐漸成長到30甚至50人，慢慢發展成中型企業，一開始重點會放在如何增加業績、打造更好的產品。多數招募思維和成長策略聚焦在商業發展、產品設計和業務團隊，因為這些是表面上比較容易注意到，以及一開始會想得到的東西。直到公司達到大約60或70人的規模時，一級和二級主管的架構開始出現，整個公司的管理和溝通變得越來越複雜和困難，創始團隊通常才會開始想知道，應該設置何種招募流程和條件，以確保持續穩定健康的成長，以及如何招募最好且最適合公司的員工。根據我們公司的經驗，最常被其他經歷相同過程的年輕新創公司問到的問題之一是：「你如何確保公司從20人越變越大，甚至到100人時，依然能夠遵循其最初的理想？」如果有一個我們一定要正確執行的步驟，會對整個流程有最大的正面影響，什麼會是最重要的決定？對新創團隊來說，很容易錯失這個對打造一間公司而言，非常重要的人才相關元素。通常要到開始有內部管理問題和溝通狀況，才會體認到應該早點聚焦在內部溝通政策、招募流程和打造清楚的企業願景方針。通常意識到這點時都有點晚了，我們會在已經有某些嚴重問題後，才開始打造這些流程。所以回到最初的問題，如果我們正確做到，就能夠迴避掉許多後來嚴重問題的最重要決定，其實很簡單：確保早期的一批員工，像是前15或20個人和公司關鍵主管，他們是能找到最適合的人，是跟公司精神和方向最一致的一群人。這似乎是非常簡單且明顯的說法，但當一間公司在快速成長時，招募進來的最早期一批員工和主管，最終將會對未來招募進來的人、在企業內部建立團隊以及公司將擁有怎樣的員工和未來氛圍，擁有最高一層的影響力。回到我念商學院時，組織領導力教授有次展示一組數據給我們看，顯示一間公司成長最大和最重要的因素之一，在最初幾年招募核心團隊和核心主管時就定下來了。當要解決這個問題時，他甚至總是要求我們思考一個原則。當面試所有主管，特別是核心高階主管團隊，應該全都要能通過一個簡單的標準：如果這個人進來當主管，你會不會對短期內有5個甚至10個跟他或她非常類似的人在這間公司工作，感到舒服或興奮開心？統計上來說，要我們面試1個人1到2小時，然後很快判定是我們應該聘請有平均水準表現且可靠的主管並不容易。我們必須對整個流程更為謹慎，因為每次面試或招募一個重要主管職位，最終就像是招募了10個新員工，他們會有非常類似這個主管的思考方式、工作道德標準、以及對公司未來方向的想像。在公司成長的關鍵時刻，我們所招聘的每個人都會對成長的速度和方向有巨大影響，這位主管以及像他一樣的10個人，是否是我們能夠找到最適合造成如此持久影響的人？有句話說：「所有組織和管理中，80%的問題都來自於人的問題。」根本上來說，這都歸結於人的情緒和反應，多數問題都非常基本，像是錯誤的溝通、誤解，員工不喜歡其他員工或團隊，這間接產生內部政治鬥爭和衝突。如果我們在招募上做出了早期的正確決定，就可以避免之後的許多問題。確保初始核心團隊擁有正確和最好的資源，並給他們每個人都同意的清晰方向，然後退到一旁，給足夠的授權和自由去做他們該做的事，或許是一個領導人，能做到最重要和最有影響力的決定之一。如果做得正確，初始招募的幾位員工很強而且很適合，隨後許多問題將會自行被解決，他們會招募對的人，公司會有對的思維和對的內部流程，在重要階段會逐漸自我修正，而這個正面影響會持續下去。更多商業周刊文章曹操成功「挾天子以令諸侯」，給我們的職場啟示：求人前先做這件事，讓大家二話不說幫到底※本文由商業周刊網站授權刊載，未經同意禁止轉載 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿【Yahoo論壇】係網友、專家的意見交流平台，文章僅反映作者意見，不代表Yahoo奇摩立場 >>> 投稿去